In den Leitlinien einer amerikanischen Investmentbank heißt es: "Wir
unternehmen ungewöhnlich große Anstrengungen, um die beste Person für
eine Aufgabe zu identifizieren und um diese zu re- krutieren. Obwohl
unser Geschäft in Milliarden Dollar gemessen wird, selektieren wir
unsere Mitarbeiter je einzeln. In einer Dienst- leistungsbranche, dessen
sind wir uns gewiß, kann man nur dann die beste Firma sein, wenn man
auch die besten Leute hat."* Weltweit ist man sich heute bei Banken
unterschiedlichster Ausprä- gung bewußt, daß das Humankapital zunehmend
wichtiger wird. Doch neben diesen eher allgemeinen überlegungen gibt es
eine Reihe von sehr praktischen und pragmatischen Gründen, die Re-
krutierung von Führungsnachwuchs zu intensivieren und systema- tisieren.
Die Finanzmärkte sind in den letzten Jahren geradezu explodiert, ihr
Personalbedarf ist außergewöhnlich hoch. Die Anzahl qualifi- zierter
Finanzfachleute liegt weit hinter diesem Bedarf. Hinzu kommt, daß
zunehmend spezielles und spezialisiertes Bankwissen sowie die Kenntnis
der neuesten Produkte und Entwicklungsten- denzen notwendig ist. Da die
Schulen und Universitäten diese Kenntnisse bisher nur im Ansatz
vermitteln, müssen die Banken selbst diese Ausbildung übernehmen. Diese
Schulungen sind sehr teuer und es können aus Kostengründen nur die
geeigneten Kandi- daten ausgebildet werden. Der Selektionsprozeß muß
neben der generellen Eignung Spezial- kenntnisse und (universelle)
Einsatzmöglichkeit, aber auch Team- arbeitsfähigkeit und den Stil des
Hauses (corporate culture) be- rücksichtigen .
